Unser Gehalt kann
Wenn wir aktuell über Arbeitsbedingungen sprechen, reden wir gerne über zusätzliche Benefits, Weiterbildung, Telearbeit oder das Arbeitsklima. Grundlegende Punkte, die aus der holistischen Sichtweise der Wirkungsfaktoren von Arbeit als deutlich sinnvoll erscheinen. Denn bereits seit der Marienthalstudie von Jahoda wissen die Arbeits- und Organisationspsychologen, dass die Funktion der Arbeit nicht nur einer monetären Bedürfnisbefriedigung entspricht, sondern im Kern fünf latente Faktoren der Arbeit abdeckt.
In den frühen 1930er Jahren führte eine Gruppe von Sozialforschern um Marie Jahoda, Paul F. Lazarsfeld und Hans Zeisel in Marienthal, einem kleinen Ort in Österreich, eine bahnbrechende soziologische Studie durch. Sie untersuchten die weitreichenden Auswirkungen langanhaltender Arbeitslosigkeit auf eine Gemeinschaft und ihre Bewohner, verursacht durch die Schließung der örtlichen Textilfabrik. Ihre vielfältigen Forschungsmethoden, von direkten Beobachtungen über Interviews bis hin zur Analyse von Haushaltsbudgets und Kinderaktivitäten, zeichneten ein umfassendes Bild der Lebensumstände in Arbeitslosigkeit. Diese Untersuchung verdeutlichte, dass Arbeitslosigkeit nicht nur materielle Not bedeutet, sondern auch zu einem verminderten Zeitbewusstsein, zunehmender Passivität und einem Verlust an sozialen Kontakten sowie einem Gefühl der Hoffnungslosigkeit führt. Die Studie unterstrich die essenzielle Bedeutung der Arbeit, die weit über die finanzielle Sicherung hinausgeht und den Alltag strukturiert, soziale Integration fördert und persönliche Identität stärkt.
Das erscheint heute umso wichtiger, da wir in Deutschland immer öfter über den Wert der Arbeit sprechen. In einem Land, in dem der Niedriglohnsektor trotz Mindestlohn mit zahlreichen Gesetzeslücken immer noch als einer der größten in Europa zählt. In diesem Diskurs wird allzu oft der zugrunde liegende Arbeitsaufwand gegen den monetären Ausgleich gerechnet. Rein rechnerisch lohnt sich Mehrarbeit in Deutschland immer, ob im Tausch gegen die aufzuopfernde Freizeit, sei jedem selbst überlassen. Dennoch sollte man bedenken, dass neben dem reinen Geld an sich eben diese latenten Faktoren der Arbeit mit ins Gewicht fallen und sozioökonomische Stabilität, psychische und schließlich bedingt auch physische Gesundheit fördern. Demzufolge ist die Antwort der Arbeitswelt, bessere Rahmenbedingungen zu schaffen, wie derzeit in allen Medien kursierend, keine Schande. Allerdings sollten wir nicht vergessen, dass Geld am Ende der Faktor ist, der wohl am meisten wiegt.
Reden wir über Gehaltsstrukturen in deutschen Unternehmen, so wird oft der Gender Pay Gap, der Mindestlohn oder der Unterschied zwischen fremd- und eigenbeschäftigten Arbeitnehmern betont. Auch wenn der Trend in den HR-Strukturen dieser Länder immer weiter in Richtung Fair Payment geht, findet ein grundsätzliches Umdenken von Bezahlung nicht statt.
In der heutigen Arbeitswelt wird eine gerechte Entlohnung zunehmend als Kern einer fortschrittlichen Personalpolitik gesehen. Unternehmen, die sich als attraktive Arbeitgeber positionieren wollen, legen großen Wert auf Transparenz, Gleichheit und Leistungsbezug in ihrer Vergütungspolitik. Sie orientieren sich dabei sowohl an den Marktgegebenheiten als auch an individuellen Leistungen und Beiträgen ihrer Mitarbeiter. Moderne Vergütungssysteme, die neben einem Grundgehalt auch variable Gehaltsbestandteile sowie Zusatzleistungen umfassen, spielen eine wesentliche Rolle in der Mitarbeitermotivation und -bindung. Die Einführung von leistungsabhängigen Vergütungsmodellen, die den persönlichen und unternehmerischen Erfolg direkt belohnen, spiegelt ein tiefes Verständnis für die Bedeutung von Anerkennung und Wertschätzung der Arbeitnehmer wider.
So betrachtet HR jedoch in der Praxis ein Median der gezahlten Gehälter und identifiziert auf Basis dieser Analysen Ausreißer nach unten und oben, um diese an die statistisch mittlere Zahlung im Team anzupassen. Jedoch werden diese Anpassungen nur allzu häufig unter Berücksichtigung der Gehaltsbänder vorgenommen, sprich eine höhere Verweildauer in der Tätigkeit wird als Expertise verstanden, bezahlt und teuer eingekauft. Hierbei stellen sich drei grundlegende Fragen: Entspricht diese Vorgehensweise einer fairen Bezahlung? Ist diese Methodik sozialstrukturell gewinnbringend? Und entspricht eine erfahrungsbasierte Bezahlung modernen Ansprüchen an die Arbeitswelt?
Eine faire Bezahlung wird allgemein als Schaffung von Vergütungssystemen, die Gleichheit und Gerechtigkeit für alle Mitarbeitergruppen gewährleisten, erachtet. Faire Bezahlungen zielen nicht nur auf eine Gleichbezahlung von Frauen und Männern, Immigranten und Inländern ab, sondern auch auf die Frage, ob wir nach einer allgemeinen Gleichberechtigung oder Gleichstellung in den Bezahlungsschemata streben. Eine Gleichberechtigung würde in diesem Fall die monetäre Gleichstellung von allen Personen bedeuten. Denn wer die gleiche Arbeit leistet, sollte dafür auch das Gleiche bekommen. Eine echte Gleichstellung bedeutet jedoch, dass wir denjenigen mehr zusprechen, die strukturell mehr benötigen. Sprich Familien über Alleinstehenden, jungen Menschen über älteren Menschen, beeinträchtigte Menschen über nicht beeinträchtigte. Grundsätzlich davon auszugehen, dass ein längerer Verbleib im gleichen Job, in der gleichen Branche oder der gleichen Tätigkeit einen erheblichen Leistungsgewinn darstellt, ist grundsätzlich fraglich. Davon auszugehen, dass eine Anhebung der Gehaltsbänder im Team ohne Berücksichtigung des zeitlichen Verbleibs auf einer Position Fairness bedingt, ist illusionistisch. Eine echte Fairness würde den Menschen des Teams diejenigen Mittel zusprechen, die es am dringendsten benötigen und gewinnbringendsten einsetzen können.
Wirtschaften bedeutet, seine monetären Mittel möglichst effektiv und effizient einzusetzen. Mit Personal zu wirtschaften würde im Umkehrschluss auch bedeuten, die uns zur Verfügung stehenden Geldmittel für Lohnkosten im Unternehmen so einsetzen, dass dies in der Zukunft sich möglichst gewinnbringend gestaltet. Sprich die Investition in Aus- und Weiterbildung, die Bindung von menschlichem Kapital, die Vermeidung von operationalen Risikofaktoren wie Verantwortungszentralisierung oder übermäßige Wissenszentralisierung. Was praktisch auch partiell gut in Unternehmen eingesetzt wird. Durch gezielte Boni, Entwicklungsprogramme und Beförderungen. In einer mehr globalen Sichtweise würde dies zudem bedeuten, unsere Gehaltsstrukturen so auszurichten, dass das zukünftige Zusammenleben im Staat gefördert wird. Betrachten wir das Zusammenspiel eines Generationenvertrages, dem Erbe, expertisenbasierten Bezahlungen und Vermögensverteilung, so können wir entdecken, dass nicht nur Reiche immer reicher werden, sondern auch Alte immer reicher. Ganz im Gegensatz zu dem Faktum, dass insbesondere junge Menschen mehr Geld benötigen, um Ausbildungen zu finanzieren, Innovationen voranzutreiben, Träume zu verwirklichen, Familien zu gründen und vieles mehr. Dieses Zusammenspiel unterschiedlicher Einkommenströme, die auf das Älterwerden zentralisiert werden, schafft hier ein gefährliches Ungleichgewicht. Es schafft reiche Alte und arme Junge. Diese Kluft kann nur durch außerordentliche Leistungen überwunden werden. Ob dies gesundheitlich gewinnbringend ist, steht auf einem anderen Papier.
Neben all diesem Zauber der verhältnismäßigen, fairen und nutzenbasierten Zahlung, wird dennoch kein Gehalt bezahlt ohne wirtschaftlichen Erfolg. Im Grunde genommen ist der Kern steigenden Wohlstands, steigender Gehälter und der vorgestellten Visionen eines zukunftsfähigen Gehaltes Wachstum. Es ist wirtschaftlicher Erfolg. Und neben Sicherheiten, guten Arbeitsbedingungen und Umgebungen braucht Business und Mensch vor allem eins, um im Setting der Wirtschaft zu florieren: Anreizpunkte. In dem Moment, wo wir Gehälter soweit zukunftsfähig aufgestellt haben, um unserer Gesellschaft und den Menschen zu dienen, müssen wir eine Komponente hinzufügen, die dem Erfolg dient, der Innovation und dem effizienten Wirtschaften. Es ist die Leistungskomponente. Es ist der variable Teil des Gehalts, der optional und nicht notwendig sein sollte, zudem aber auf keinen Fall generalisiert stattfinden darf. Das Ziel ist es, keine direkten Einzelleistungen zu honorieren, aber stetige Teamleistungen wertzuschätzen, die die Visionen eines Unternehmens lebendig machen, indem sie mehr erbringen als nötig. Und das sollte nicht erst geschehen, nachdem man sich mehrere Jahre für ein besseres Gehalt abgeschuftet hat. Nein, das sollte direkt und immer spürbar sein. Denn honorieren wir Leistung erst über die Zeit hinweg reflexiv und unwiederbringlich, so generieren wir ein Stufenmodell, welches durch Aufstieg oder Stagnation, aber niemals durch Rückschritt gekennzeichnet ist. So fördern wir die Denkweise der Vorauszahlung: „Ich werfe jetzt alles in die Waagschale und hole es mir später zurück“.
Was ist die Antwort auf diese Kritikpunkte, was ist das anfangs fokussierte Neudenken der Bezahlung? Im Grunde genommen sprechen wir von einer Kombination des Agile Payments und einer fixen Basisbezahlung.
Die Einführung der Agilitätsprinzipien in das Vergütungssystem bringt eine notwendige Flexibilität und Dynamik, die es uns ermöglicht, starre Gehaltsstrukturen zu überwinden. Ziel ist eine Vergütungspraxis, die sich authentisch und unmittelbar an der individuellen Leistung, den Fähigkeiten, den übernommenen Verantwortlichkeiten und den Marktanforderungen orientiert. Dies erreichen wir durch einen starken Fokus auf Leistung, Anpassungsfähigkeit, klare Kommunikation und individuelle Betrachtungsweisen, flankiert von einer kontinuierlichen Bewertung. Ein solches Modell fördert die Einbindung jedes Teammitglieds in die Entscheidungsprozesse rund um Gehälter und Prämien, mit dem Ziel, durch kollektive Intelligenz für Transparenz, Gerechtigkeit und ein geteiltes Verantwortungsgefühl zu sorgen.
Die praktische Umsetzung agiler Vergütungsmodelle beginnt mit der gemeinsamen Definition der Spielregeln durch das Team, einschließlich der Festlegung messbarer Ziele und der Wertschätzung bestimmter Kompetenzen und Verhaltensweisen. Dieser Schritt ist entscheidend, damit alle Beteiligten die Grundprinzipien verstehen und unterstützen. Anschließend wird ein System der Selbst- und Peer-Bewertung etabliert, das zur Selbstreflexion und zum offenen Dialog anregt. Die daraus resultierenden Diskussionen fördern einen konstruktiven Feedbackaustausch, der nicht nur Vertrauen stärkt, sondern auch ein gemeinsames Verständnis schafft. Auf dieser Basis entwickelt das Team eine gerechte Vergütungsverteilung, die den Bedürfnissen aller gerecht wird. Um die Nachhaltigkeit und stetige Anpassung des Systems zu gewährleisten, verpflichtet sich das Team zu regelmäßigen Überprüfungen, wodurch das Vergütungsmodell kontinuierlich verbessert wird. Dieser dynamische Ansatz reflektiert die Prinzipien der Agilität, indem er sie auf die Anerkennung und Wertschätzung jedes Einzelnen ausweitet.
Agile Bezahlung ist somit mehr als nur ein Vergütungskonzept; sie ist ein umfassender Ansatz, der Vergütung als dynamischen, integrativen und transparenten Prozess versteht, der alle Formen individueller und kollektiver Leistungen anerkennt und würdigt.
In der Vision einer zukunftsweisenden Bezahlungsstruktur würde ein Lohn wie folgt aussehen: Eine Basisbezahlung honoriert weiterhin Wissen und Expertise, die für alle Teammitglieder gleich ist, nach klassischen Gehaltsbändern strukturiert. Hinzu kommt eine fixe variable Komponente, die sich für echte Gleichstellung nach den sozioökonomischen Begebenheiten verändert, also in Anbetracht des Alters, der Zukunftsvisionen, des Familienstandes und so weiter und so fort. Als dritte Komponente wird eine freie variable Bezahlung ausgeschüttet, die die reine Leistung eines Teams in Quartalen bewertet und demnach honoriert. Wie sähe so ein Modell konkret aus? Ein Team aus drei Mitgliedern bekommt eine unterschiedliche Basiszahlung aufgrund ihrer Expertise und ihrer Ausbildung von 50.000, 75.000 und 100.000 Euro. Jede Person bekommt hierzu eine fixe variable Komponente, die ihren Bedürfnissen entspricht. So bekommt eine jüngere Person einen Aufschlag gegenüber einer älteren Person, eine alleinerziehende Mutter einen Aufschlag gegenüber einem alleinstehenden Mann. Diese Komponente wird immer prozentual auf das Basisgehalt angerechnet. Zusätzlich bekommt das Team auf ihre gesamten Lohnkosten im Quartal einen Leistungsbonus bezahlt, der anschließend über das gesamte Team leistungsorientiert agil verteilt wird. Eine solche Gehaltsstruktur zeigt nicht nur, wie direkt monetäre Entlohnung eingesetzt werden kann um Steuerungafunktionen im Unternhmen und der Gesellschaft zu übernhemen, sondern auch was Gehalt kann, um den latenten Faktoren von Arbeit zu dienen und in keinsterweise als kleinster gemeinsamer Nenner fungieren muss.